科技策略

為公司的系統定下未來數年的方向，並清楚寫明，讓管理層知道哪些系統保留、哪些更換、按甚麼次序進行，以及每筆錢花在甚麼地方。

與我們討論您的項目查看範圍

範圍

客戶找我們時的情況

資訊科技預算只是各部門的申請清單
銷售部想要新的CRM，倉庫想要掃描模組，財務部想要更多授權。管理層沒有一個準則，能看出哪項申請讓公司更接近目標，哪項卻鞏固了公司想擺脫的工作方式。結果是聲音最大的部門勝出。
發展計劃建立在上一階段的系統之上
公司計劃開拓新市場、設立第二間廠房，或以同一團隊處理更多訂單。現有系統卻來自公司規模較小的時期。系統能否承受得住，這個問題要到計劃已經在執行時才被提出。
兩家供應商，兩個相反的方向
ERP供應商建議把整套系統更換為新版本。實施公司則建議保留核心，在旁邊加建模組。兩者都能從中獲利。管理層需要一個獨立於兩份報價的意見。

範圍

我們的工作

科技策略是一份為公司系統寫下的未來數年方向：哪些保留、哪些被取代、按甚麼次序進行、哪些由公司自行處理、哪些對外採購。時間跨度由我們與管理層共同確定。起點是管理層已有的業務目標：新市場、以同一團隊處理更多訂單、合併公司。我們把這些目標轉化為對系統的要求：期末時系統必須具備哪些能力，目標才可實現。
在這個基礎上，每套系統都會得到一個決定。保留，因為它承載的流程不受目標影響。修改後保留，因為消除限制的成本低於更換系統。被取代，因為它阻礙目標，或供應商即將停止支援。逐步停用，因為它與另一套系統重複。從內部逐一檢視每套系統屬另一個範圍；策略會使用該檢視的結果，或採用管理層所需程度的描述。
我們把各項決定排出次序。為其他系統提供數據的系統，先於它們更換。需要上一個實施項目人手的改動，要等該項目完成。承辦商把期末的系統全貌稱為目標架構，把步驟次序稱為路線圖；在策略中，我們以淺白的語言描述兩者。單一實施的詳細計劃，以及單一項目的可行性研究，即確定項目能否完成及所需費用，屬另外的範圍。
第三部分是分工。公司以自己的人手處理構成其優勢的工作，或涉及不願外流的數據的工作。在已有現成訂閱服務並且足夠應付的地方，就直接購買。沒有現成服務時，則委託外部建構。這種分工告訴管理層應該聘請甚麼人、尋找甚麼合約。
最終形成一份讓管理層據以掌控預算的文件：每項資訊科技開支在策略中要麼有其位置，要麼沒有；沒有位置，就是需要提出疑問的信號。

範圍

您會得到甚麼

- 轉化為系統要求的業務目標，在進一步工作前由管理層確認。
- 系統清單，每套附上決定：保留、修改後保留、待取代、待停用，並以目標和成本的角度說明理由。
- 整個期間的改動次序，列明彼此之間的依賴關係，以及每一步的成本量級。
- 分工：哪些由公司自行處理、哪些購買現成服務、哪些委託建構，並附分工準則。
- 管控原則：新增資訊科技開支在列入預算前的評估準則，以及需要檢視策略的情況。

範圍

工作如何進行

1. 我們與管理層確定目標和時間跨度。我們討論公司數年後希望達到的位置，以及工作方式必須有哪些改變。成果：轉化為系統要求的目標清單，供您確認。
2. 我們以管理層的語言整理系統。每套系統列明：承載哪個流程、每年在授權、維護和人手方面的費用、相對於目標有哪些限制。成果：附成本和限制的系統清單。
3. 我們在與管理層的工作坊中作出決定。每套系統得到一個決定，每項改動得到次序上的位置，每項工作得到分配：自行處理、購買或委託。成果：附理由、供討論的策略草案。
4. 我們撰寫策略和管控原則。文件採用管理層在沒有資訊科技部門協助下也能讀懂的形式，並附預算時的使用指引。成果：可由管理層採納、作為預算基礎的策略。

範圍

團隊經驗

團隊成員曾按集團統一的標準，在銀行業集團旗下多家公司部署JIRA，一套處理任務和工單的系統。這正是科技策略所記錄的同一類選擇：公司內哪些要統一，從何時開始。

範圍

管理層應向策略承辦商提出的問題

1. 每項系統決定源自哪個業務目標？文件中哪裏可以看到？
2. 哪些系統保留、哪些要取代？如果更換延後一年，會有甚麼後果？
3. 改動應按甚麼次序進行？哪一項會阻礙其餘各項？
4. 哪些應由公司自行處理、哪些購買、哪些委託建構？分工依據甚麼準則？
5. 在沒有資訊科技部門出席的情況下，管理層應如何在下一年度預算中使用這份文件？
6. 策略承辦商是否從其建議的實施項目中獲利？如何把顧問工作與銷售分開？
7. 策略何時需要檢視？我們這方應由誰負責？
數年的方向，只有對照公司目前受到哪些阻礙才有意義，因此第一步是分析流程和系統，策略則以分析結果為基礎。