技术战略

为公司系统确定未来几年的方向并形成书面文件，让管理层清楚哪些系统保留、哪些更换、按什么顺序推进、钱花在哪里。

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客户找到我们时的情况

IT预算就是各部门的申请清单
销售部门要新的CRM，仓库要扫描模块，财务要更多许可。管理层没有一个标准来判断：哪项申请让公司更接近目标，哪项在固化公司想要摆脱的工作方式。最后胜出的是嗓门最大的部门。
发展计划建立在上一阶段的系统之上
公司计划开拓新市场、建第二家工厂，或在团队规模不变的情况下承接更多订单。而系统来自公司规模更小的时期。系统能否撑得住，这个问题往往在计划已经执行时才被提出。
两家供应商，两个相反的方向
ERP供应商建议整体更换为新版本。实施公司建议保留核心系统，在旁边增建模块。两者都能从中获利。管理层需要一个独立于两份报价的意见。

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我们的工作

技术战略是为公司系统确定的未来几年的书面方向：哪些保留，哪些被替换，按什么顺序，哪些由公司自己做，哪些外购。时间跨度与管理层共同确定。出发点是管理层已有的业务目标：新市场、团队不变而订单增加、公司合并。我们把这些目标转化为对系统的要求：到期末系统必须具备哪些能力，目标才能实现。
在此基础上，每个系统都会得到一个决定。保留，因为它承载的流程不受目标影响。改造后保留，因为消除限制的成本低于更换系统。替换，因为它阻碍目标，或供应商即将终止支持。停用，因为它与另一个系统重复。深入检查每个系统内部属于另一项范围；战略会使用其结果，或使用达到管理层所需深度的描述。
我们把这些决定排出先后顺序。为其他系统提供数据的系统，要先于它们更换。需要上一个实施项目人员参与的变更，要等那个项目结束。服务商把期末的系统全貌称为目标架构，把步骤顺序称为路线图；在战略中，我们用平实的语言描述这两者。单个实施项目的详细计划，以及单个项目的可行性研究，即检查能否做成、要花多少钱，属于另外的范围。
第三部分是分工。凡是构成公司优势、或涉及公司不愿外传的数据的工作，由公司自己的人员完成。有现成订阅服务且够用的，就购买订阅服务。没有现成服务的，就委托外部开发。这一分工告诉管理层该招聘什么人、该寻求什么样的合同。
最终形成一份管理层用来掌控预算的文件：每一笔IT支出要么在战略中有对应位置，要么没有；没有位置，就是需要追问的信号。

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您将获得什么

- 转化为系统要求的业务目标，在后续工作开始前由管理层确认。
- 系统清单，每个系统附有决定：保留、改造后保留、待替换、待停用，并用目标和成本的语言说明理由。
- 整个周期内的变更顺序，标明相互依赖关系和每一步成本的量级。
- 分工：哪些由公司自己做，哪些购买现成服务，哪些委托开发，以及分工标准。
- 管控规则：新的IT支出列入预算前的评估标准，以及需要重新审视战略的情形。

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工作如何进行

1. 与管理层确定目标和时间跨度。我们讨论公司几年后想达到什么位置，以及工作方式必须发生哪些变化。成果：转化为系统要求的目标清单，供您确认。
2. 用管理层的语言梳理系统。针对每个系统：承载什么流程，每年在许可、维护和人员上花费多少，相对于目标受到什么限制。成果：附有成本和限制的系统清单。
3. 在与管理层的研讨会上做出决定。每个系统得到一个决定，每项变更得到在顺序中的位置，每项工作得到归属：自己做、购买、委托。成果：附有理由、供讨论的战略草案。
4. 写成战略文件和管控规则。文件采用管理层无需IT部门协助也能读懂的形式，并附有编制预算时的使用说明。成果：可由管理层采纳、作为预算依据的战略。

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团队经验

团队成员曾按照集团统一标准，在一家银行业集团的各家公司中实施JIRA这一任务和工单管理系统。这与技术战略所记录的是同一类选择：公司中哪些东西应当统一，从什么时候开始。

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管理层应向战略承包商提出的问题

1. 每一项系统决定源自哪个业务目标？在文件中哪里能看到？
2. 哪些系统保留，哪些替换？如果更换推迟一年会怎样？
3. 变更应按什么顺序推进？哪一项会阻碍其他各项？
4. 哪些由公司自己做，哪些购买，哪些委托开发？依据什么标准划分？
5. 在没有IT部门参与的情况下，管理层如何用这份文件编制下一年的预算？
6. 战略服务商是否从其建议的实施项目中获利？如何把咨询和销售分开？
7. 战略何时需要重新审视？我们这边由谁负责？
只有对照公司目前受阻的地方，未来几年的方向才有意义。因此第一步是分析流程和系统，战略在分析结果的基础上形成。