分步实施计划

合理划分实施阶段，让每个阶段都以一项在公司里真正运行起来的成果结束，并明确您这边的人员、管理层的决策以及进入下一阶段的条件。

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客户找到我们时的情况

时间表上，第一个成效到最后才出现
服务商时间表中的每个阶段，都以一份文档或对一项公司尚无人使用的东西的验收结束。管理层收到进度报告，却无法核实项目是否进展顺利。如果钱在最后一个阶段之前花完，公司什么也留不下。
半途停下的实施
系统的第一部分已经运行，其余部分停留在计划中，因为项目经理离职或预算发生了变化。部门里一部分人在新系统中工作，一部分人在旧系统中工作，数据分散在两边。没有人说得清还剩下什么要做、按什么顺序做。
几家公司或分支机构共用一个工具
集团希望所有公司都在同一个工具中、以同一种方式工作。但仍未确定：哪家公司先上，其他公司在过渡期间做什么，由谁判定一家公司已经准备就绪。没有计划，每家公司都会争取自己的例外，共同标准在实施结束前就会瓦解。

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我们的工作

实施计划是一份把系统或自动化的建设划分为若干阶段的文件。在我们的计划中，每个阶段都以一项在公司里运行起来的成果结束：一组人员在新系统中完成部分工作，或某项人工操作被取消。文档、技术设计或演示都不能作为阶段的结束。
阶段的先后顺序由人工工作决定。通过流程分析，我们知道时间花在了哪些重复录入、核对和等待上；一个阶段替代的此类工作越多，在计划中就越靠前。
每个阶段有三项说明。公司这边的人员：谁提供数据和访问权限，谁在自己的工作中检验结果，谁验收该阶段，以角色名称标明。管理层决策点：管理层在这些节点选择继续推进、调整范围还是暂停，以及做出选择需要了解什么。进入下一阶段的条件：验收标准，即可以核实的条件，满足后公司认定该阶段完成。此类条件的一个例子：部门在约定期限内使用新系统工作，没有退回电子表格。
计划也描述过渡期。测试环境是系统的副本，可在不触及真实数据的情况下检验变更。试点是先在一个部门上线，再推广到公司其他部门。数据迁移是把数据从旧系统转移到新系统，之后公司会有一段时间同时在两个系统中工作。上述每个环节在计划中都有负责人和完成条件。
按计划实施，可以由ALIAX负责，也可以由其他服务商负责。每个阶段都写明了范围和验收标准，因此任何服务商都可以根据计划报价，管理层可以逐阶段比较报价。系统能否在这一范围内、以多少投入建成，由可行性研究来回答；那是另一项范围。

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您将获得什么

- 分阶段的实施计划：每个阶段的范围、阶段结束后公司里有什么在运行、替代了哪项人工工作。
- 公司这边的人员安排：在每个阶段提供数据、检验结果和验收阶段的人员。
- 管理层决策清单：管理层选择后续路径的节点，附可选方案和做出选择所需的信息。
- 每个阶段的验收标准，以及标准未满足时的处理方式：重做该阶段、缩小范围或暂停。
- 面向服务商的范围说明：任何服务商（包括我们以外的服务商）都可以据此报价的计划。

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工作如何进行

1. 确定起点。我们以分析得出的建议或现有的范围说明为基础，与负责流程的人员一起列出系统要替代的人工操作。成果：操作清单，以及目前执行这些操作的人员。
2. 把实施划分为阶段。我们把每项操作分配到某个阶段，按人工工作量排列各阶段，并检查每个阶段是否都以能运行的成果结束。成果：阶段草案，说明每个阶段之后有什么在运行。
3. 为各阶段配置人员并描述决策。我们为每个阶段补充公司这边的人员、管理层决策点和进入下一阶段的条件。成果：包含人员安排、决策和验收标准的计划。
4. 与管理层讨论计划。我们标明哪些事项由管理层在启动时批准，哪些在之后的决策点再批准。成果：可供批准的计划，作为我们或其他服务商报价的依据。

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团队经验

团队成员曾在一家银行业集团的各公司中主导JIRA（一款工单和任务管理系统）的实施及标准化。

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管理层应向实施承包商提出的问题

1. 在哪个阶段之后，公司里会有第一个人不再手工做某件事？那会是什么事？
2. 必须发生什么，我们才认定一个阶段已经完成？我们这边由谁签署验收？
3. 每个阶段需要我们公司的哪些人员，做什么？
4. 如果在第一个阶段之后决定中止，公司里会留下什么？还能运行吗？
5. 你们在哪个阶段迁移旧系统的数据？我们要同时使用两个系统多久？
6. 哪些决定留给管理层，哪些由你们自行决定？我们何时得知？
7. 其他服务商能否根据这份计划为下一个阶段报价并接手？
阶段顺序取决于您的流程中目前人工工作花在哪里，而这要通过流程分析来确定，我们正是从这里开始。