分步實施計劃

把實施工作分成多個階段，每個階段完結時都有能在公司內運作的成果，並列明您這方的負責人員、管理層的決定，以及進入下一階段的條件。

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客戶找我們時的情況

第一個成果要到最後才出現的時間表
承辦商時間表中的每個階段，都以一份文件或一項公司內尚無人使用的驗收作結。管理層收到進度報告，卻無法核實項目是否進展順利。如果資金在最後階段之前用完，公司甚麼也留不下。
半途停頓的實施
系統的第一部分已在運作，其餘部分仍停留在計劃中，原因是項目經理離職或預算有變。部門一部分人在新系統工作，一部分人在舊系統工作，數據分散在兩邊。沒有人說得出還有甚麼要做、按甚麼次序做。
多家公司或分部共用一套工具
集團希望所有公司在同一套工具中、以同一種方式工作。尚未解決的問題是：哪家公司先行，其餘公司在過渡期間如何運作，以及由誰判定一家公司已準備就緒。沒有計劃的話，每家公司都會爭取自己的例外，共同標準在實施完成前就會瓦解。

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我們的工作

實施計劃是一份把系統或自動化的建構工作分成多個階段的文件。在我們的計劃中，每個階段都以能在公司內運作的成果作結：一組人員在新系統中完成部分工作，或一項人手操作消失。文件、技術設計或簡報都不能作為階段的終點。
階段次序由人手工作決定。我們從流程分析中知道，時間耗在哪些重複輸入、核對和等待上；一個階段取代的這類工作越多，在計劃中的位置就越前。
每個階段都有三項說明。公司這方的人員：誰提供數據和存取權限，誰在自己的工作中檢查成果，誰驗收階段，均以職位列明。管理層決策點：管理層選擇繼續、改變範圍或停下來的時刻，以及作出選擇前必須知道的資訊。過渡條件：驗收準則，即可核實的條件，一旦滿足，公司便確認該階段完成。例如：部門在約定期間內一直在新系統中工作，沒有回到試算表。
計劃也描述過渡期。測試環境是系統的副本，用於檢驗改動而不觸及真實數據。試行是在系統推廣至全公司之前，先在一個部門上線。數據遷移是把數據從舊系統搬到新系統，之後公司會有一段時間同時使用兩套系統。計劃為每個環節指定負責人和完成條件。
按計劃進行的實施，可以由ALIAX負責，也可以由其他承辦商負責。每個階段都有清楚的範圍和驗收準則，因此任何承辦商都可以根據計劃報價，管理層則可逐個階段比較報價。系統能否在這個範圍內、以多少資源建成，由可行性研究回答；那是另一個範圍。

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您會得到甚麼

- 分階段的實施計劃：每個階段的範圍、完成後在公司內運作的成果，以及它取代哪項人手工作。
- 公司這方的人員安排：在每個階段提供數據、檢查成果和驗收的人員。
- 管理層決定清單：管理層選擇下一步的時刻，附選項及作出選擇所需的資訊。
- 每個階段的驗收準則，以及未能滿足時的處理方式：重做階段、收窄範圍或停止。
- 給承辦商的範圍說明：任何承辦商，包括我們以外的承辦商，都能據以報價的計劃。

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工作如何進行

1. 我們確定起點。我們以分析得出的建議或現有的範圍說明為基礎，與負責流程的同事一起列出系統要取代的人手操作。成果：操作清單，以及目前執行這些操作的人員。
2. 我們把實施分成多個階段。我們把每項操作分配到一個階段，按人手工作量排列各階段，並核實每個階段是否以能運作的成果作結。成果：階段草案，說明每個階段完成後有甚麼在運作。
3. 我們為各階段安排人員並說明決定。我們為每個階段補上公司這方的人員、管理層決策點和進入下一階段的條件。成果：附人員安排、決定和驗收準則的計劃。
4. 我們與管理層討論計劃。我們標明哪些事項由管理層在開始時批准，哪些要到之後的決策點才批准。成果：可供批准的計劃，作為我們或其他承辦商報價的基礎。

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團隊經驗

團隊成員曾負責在一個銀行業集團旗下多家公司實施JIRA，一套處理工單和任務的系統，並將其標準化。

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管理層應向實施承辦商提出的問題

1. 在哪個階段之後，公司內第一位同事可以停止某項人手工作？那是甚麼工作？
2. 要發生甚麼，我們才確認一個階段完成？我們這方由誰簽署驗收？
3. 每個階段需要我們公司哪些人員？做甚麼？
4. 如果我們在第一階段後決定中止，公司會留下甚麼？它能否運作？
5. 你們在哪個階段把數據從舊系統搬過來？我們要同時使用兩套系統多久？
6. 哪些決定留給管理層、哪些由你們自行作出？我們何時會得知？
7. 其他承辦商能否根據這份計劃為下一階段報價並接手？
階段次序取決於您的流程目前把人手工作花在哪裏，而這正是我們首先進行的流程分析所要確定的。